Компания развивается, штат растёт. Это исход, которого желают все. Но при масштабировании самое сложное — сохранение бесшовности процесса, то есть низкий транзакционный налог коммуникации.
Здесь работает механическое рассуждение - чем больше производителей благ/ исполнителей, тем выше выработка. Но с персоналом чаще наоборот — удельный вклад член коллектива сокращается, показатели качества и/или выработки при этом не увеличивается, проект начинает проседать даже при наборе выдающейся вроде бы группы кадров. Почему?
Сложность координации задач.
С возрастанием сложности задачи появляются проблемы с координацией, согласование задач для каждого участника. Количество людей больше — интенсивней и сложнее коммуникации и согласования, что осложняет процесс отбора решений, выполнения входящих туда шагов. Коммуникация в большом коллективе становится более формальной и неэффективной, так как не каждый член коллектива в курсе всех деталей, изменений.
Это приводит к дублированию работы, снижения ясности в задачах и снижению производительности. Нечеткая ответственность ведет к параличу выбора решения у руководства группы. Когда задачи недостаточно определены или неясны, возникает путаница и неуверенность в том, каким образом их решать. Для руководства становится сложным определить приоритеты, разделение задач на более мелкие шаги и установление четких целей.
С ростом численности растёт сложность коммуникаций.
Нечеткая ответственность и паралич принятия решения.
Участники команды проекта испытывают неравномерные нагрузки или недополучают достаточное вознаграждение за свой вклад, что отрицательно скажется на мотивации и результате работы. Чаще всего это приводит к утечке кадров из компании.
Мотивационный спад.
В очень больших группах (несколько десятков-сотен человек) участники могут чувствовать ещё большую утрату своей идентичности. Члены команды просто не могут также проявлять свои характерные только им способности и рассказывать об идеях. Невозможность проявить себя ведет к снижению мотивации и энтузиазма участников.
Чтобы это не так сильно било по качеству решений, нужно создавать культуру обсуждений, учитывающую вклад каждого участника, то есть учитывать такие способы поощрения, чтобы участник видел свой и чужой вклад в общее дело, чтобы сохранялась мотивация к самовыражению.
Увеличение сложности коммуникации.
Рост команды означает, что недоиспользовать её потенциал — тратить ресурсы впустую. Поэтому берутся более сложные задачи. А чем труднее поставленная задача, тем больше нужно сотрудничества, согласования между участниками. Это связано с обязательностью интеграций разных идей, навыков, перспектив, чтобы разработать комплексный план. Тогда нужно более эффективное взаимодействие в коммуникации, чтобы синхронизировать усилия и добиться согласия по поводу целей, подходов.
Часть задач обычно сложнее, чем обычные из-за скрытых малозаметных сложностей. Тогда нужно обеспечить структуру ресурсами, поддержкой, чтобы успешно выполнить свои обязанности. А это нагружает коммуникационные каналы через обмен информации для понимания сложностей, обучению новым навыкам, чтобы выполнить работу.
В этом контексте, команде приходится тратить больше времени сотрудников на правильную систематизацию распространения информации.
Феномен ложного согласия.
Эффект ложного консенсуса проявляется и на личном уровне, когда член команды воспринимает своё мнение как обычное, свойственное каждому непрофессионалу/ коллеге. В этом выражается принцип мажоритарности. Это приводит и к тому, что мы считаем большее одобрение наших действий, чем это есть в реальности.
При росте количества сотрудников в компаниях возникает риск «группового мышления» или эффекта конформизма, когда участники автоматически соглашаются друг с другом, подавляя свои мысли и идеи. Мы избегаем конфликты, у нас не хватает уверенности в личных навыках и знаниях. В этом контексте, коллектив не рассматривает разные точки зрения своих участников. Это можно сделать путем стимулирования высказывания мнений, идей, ошибок (культура правильного принятия ошибок — один из залогов избавления от ложного консенсуса и поощрения творчества). Если поступаем иначе, то мы теряем точки зрения (другие стратегии, решения), новаторские подходы. К тому ж, возможно, оптимизированный путь работы с проектом.
Такую атмосферу создают лидеры группы. Его обязанность - быть открыт к идеям, мнениям, активно участвовать в исследованиях подходов исполнения задач отдела, поощрять участников делиться мыслями. В его обязанности входит задавать провокационные вопросы к высказанным идеям. При таком процессе обсуждений, команда научится задавать вопросы к другим, проверять свои мысли, предположения.
Поощрение открытости в обсуждениях и критическое мышление ведет к разнообразию и инновационности. Группа, которая верна этим принципам, может эффективнее направлять интеллектуальные и творческие ресурсы, что ведёт к достижению значительных результатов.
